社内SE日記｜大手SIerから来た"独演会リーダー"が無能すぎる件 「それってパワハラだよ」【対処法あり】

社内のシステム部門に、ある日突然50歳の「新リーダー」が着任した。前職は誰もが知る大手SIer。肩書は「プロジェクトマネージャー」だったらしい。

部員たちは最初、期待した。大手SIerで長年やってきた人なら、きっとプロジェクト管理のノウハウや最新技術の知見を持っているはずだ、と。しかし現実は甘くなかった。着任初日から「前の会社ではこうだった」という話が始まり、部員たちの表情が徐々に曇っていった。

大手SIerから社内SEへの転職自体は珍しいことではない。SIerの長時間労働や客先常駐に疲れ、ワークライフバランスを求めて事業会社の情報システム部門に移る人は多い。問題は、この人物の「経歴の中身」だった。

このリーダーの経歴を詳しく聞くと、驚くべき実態が浮かび上がった。20年以上のキャリアのほぼすべてが「下請けの開発会社を管理する」仕事だったのだ。

つまり、自分でコードを書いたことも、設計書を一から作成したことも、サーバーの構築やネットワーク設計をしたこともない。やってきたのは「進捗を聞く」「報告書を上に回す」「問題が起きたら下請けを叱る」──それだけだ。

大手SIerの多重下請け構造では、こうした「管理だけのマネージャー」は珍しくない。元請けの立場でベンダーコントロールをするのが仕事であり、技術的な判断はすべて下請けに丸投げする。その環境に20年もいれば、自然と技術力はゼロになる。

社内SE部門に来てしまうと、下請けに丸投げする相手がいない。自分で手を動かす場面が増えるが、そのスキルがない。結果として、かつての成功体験である「人を管理する（＝指示して詰める）」という行動パターンだけが残る。それが、部下にとっての地獄の始まりだった。

このリーダーが着任して最初に変えたのが、週次の定例会議だった。もともと30分から長くても1時間で終わっていた会議が、なぜか毎回2時間に膨れ上がった。

理由は単純だ。リーダーが延々と「自分の考え」を語り続けるからである。各メンバーの進捗報告は5分程度で終わるのに、そのあとリーダーの「コメント」と称する独演会が始まる。

部員たちはパソコンを持ち込んで内職しているが、リーダーは気づかない（あるいは気にしない）。2時間の会議が終わると、午前中がほぼ潰れている。これが毎週繰り返されるのだ。

生産性の観点で考えると、チーム8人が2時間拘束されれば、合計16人時のロスになる。月に4回で64人時、年間にすると約768人時が「独演会」に消えている計算だ。人件費に換算すれば、相当な損失になることは言うまでもない。

会議中だけではない。廊下で、給湯室で、エレベーターの中で──彼はあらゆる場所で自慢話を展開する。

内容はだいたい決まっている。「前の会社では数億円規模のプロジェクトを仕切っていた」「大手クライアントの役員と直接やりとりしていた」「部下が100人いた」──どれも検証しようのない話ばかりだ。

なぜ彼はこれほど自慢話をするのか？心理学的に分析すると、以下のような背景が考えられる。

厄介なのは、本人に悪意がないこと。むしろ「部下のために教えてあげている」「経験を共有している」と本気で思っている。だからこそ、誰かが「話が長いです」と指摘できる雰囲気にならない。

会議だけではない。このリーダーには、もう一つ厄介な習慣がある。部員を自分のデスクの前に呼びつけ、立たせたまま延々と話し込むのだ。その時間、平均30分。

呼ばれる内容は、たいして重要でないことが多い。「さっきのメール見た？」「あの件どうなった？」──そんな一言で済む話が、なぜか30分に膨張する。リーダーが座ったまま、部下は立ったまま。この構図自体が、上下関係の誇示になっている。

プログラマーやシステムエンジニアにとって、「集中の中断」は致命的だ。深い思考に入っているときに呼び出されると、元の集中状態に戻るまでに15分以上かかるという研究結果もある。つまり、30分の呼び出しは実質45分以上の時間を奪っていることになる。

しかも、呼び出しの内容の大半は、チャットやメールで済む話だ。それを対面で、しかも相手を立たせて行うのは、旧来の「下請け管理」の名残だろう。SIer時代に協力会社の担当者を呼びつけていた感覚が、そのまま社内の部下に適用されているのだ。

ここで冷静に考えてみたい。このリーダーは本当に「無能」なのか？

結論から言えば、「もといた環境では有能だったが、現在の環境では無能」というのが正確な評価だろう。これはまさに「ピーターの法則」が示す典型的なパターンだ。

ピーターの法則とは、1969年にローレンス・J・ピーター教授が提唱した組織論の概念で、「能力主義の階層社会では、人は自分の能力の限界に達するまで昇進し、結果として無能なポジションに留まる」というものだ。つまり、組織のあらゆるポストはやがて、その職責を十分に果たせない人間で埋め尽くされる。

大手SIerでは、下請けを管理するスキルは確かに「有能」として評価される。元請けの看板を背負い、数十人〜数百人の外部要員を束ねて大規模プロジェクトを回す。それはそれで、特定の環境では機能するスキルだ。

しかし、社内SE部門はまったく別の世界だ。少人数で幅広い業務をこなし、自分で手を動かし、社内ユーザーの声を直接聞いて素早く対応する。「管理だけ」のスキルセットでは、ここでは通用しない。

さらに注目すべきは、カナダの神経科学者の研究で指摘されている「権力と脳の変化」だ。長年にわたって権力的な立場にいると、相手に共感するための神経機構が損なわれるという。リスクを認識する能力が低下し、衝動的になり、相手の立場に立って考えることが難しくなる。このリーダーの「独演会」や「呼びつけ行為」も、この脳の変化で説明できるかもしれない。

ここからは具体的な対処法だ。無能な上司を変えることはほぼ不可能。であれば、自分がどう動くかで状況を改善するしかない。

大手SIerから転職してきた「管理だけリーダー」。定例会議を独演会に変え、部下を呼びつけて時間を奪い、自慢話で存在感を示そうとする。IT業界にいれば、こうした上司に一度は出会ったことがあるはずだ。

彼らは「完全な無能」ではない。かつては別の環境で機能していた。しかし、環境が変わってもスキルをアップデートできず、過去の成功体験にしがみつく。ピーターの法則が示すように、「有能だった人が無能になるポジション」にいるだけだ。

部下にできることは、上司を変えようとすることではなく、自分の環境をコントロールすること。会議を構造化し、記録を残し、上層部とのパイプを作り、自分のスキルを磨く。無能な上司がいる環境は確かに辛いが、見方を変えれば「反面教師」の宝庫でもある。